Kriz ekonomilerinin kendilerine has bir havası var. Şirketler sanki o zamana kadar rehavet ve refah içinde çalışıyormuş gibi reaksiyon verirler. Hemen bir maaliyet tasarruf programı açıklanır, işe alımlar geciktirilir, çalışan sayısında azaltmaya ve gençleştirmeye gidilir. Satış ekibinin de kotaları yükseltilip pazarlama ile birlikte üst yönetimi değiştirilir. Müşteri Deneyimi ekiplerine de “Sen bekle bakalım biraz, önce bi satalım da” denir ve Dimyat’a doğru yola çıkılır.
Bana inanmıyorsanız herhangi bir iş arama sitesine girip üst düzey yönetici ilanlarına bakın. Hangi pozisyonlar hangi ülkerlerde çoğunlukta bir inceleyin.
“Şu krizi” bi atlatmaktır asıl olan, hatta bilançoda beklenti üstünde kar göstererek yatırımcılara bir oh çektirmektir. Ondan sonra nasıl olsa deneyim ekipleri bir iç mimar edasıyla, yıkılan müşterileri toparlar, esnetilmiş süreçleri sıkılar, gerekli optimizasyon çalışmalarıyla şirketi rayında tutarlar. Ama kriz döneminde başarı hep yeni müşteri getirende, satışı artırandadır. Nasıl olduğuna bakmaksızın.
Bu refleksif hareketin ilk çeyrek sonunda meyveleri toplanmaya başlar ve bir şekilde o dönem başarı(!) ile tamamlanır.
Dimyat’a gitmek, eli boş dönmeyen şirketler için yerine göre faydalı olabilir. Bu gidiş kontrollü ve işi bilen kişilerce yapılırsa ne bulgurdan olunur ne pirinçten vazgeçilir. Ama bunu başaran şirket sayısı maalesef çok değil.
Evdeki Bulgur Nedir?
Müşteri deneyimi, bir çok kişinin düşündüğü gibi müşteriyi memnun etme sanatı değildir aslında. Asıl olan müşterinin mutsuz, huzursuz ve güvensiz hissetmesini önceden engellemektir. Memnuniyeti etkileyecek acı noktalarının tespit edilip ortadan kaldırılması, müşterinin ürün, hizmet ve servisleri kullanırken rahat etmesini sağlamaktır. Bu yaklaşım ciddi maaliyet tasarrufu da sağlar. Bunlar yapılmadığı taktirde ekonomik kriz anında kurtarılan bilanço, kriz atlatıldıktan sonra bir türlü istendiği ivmede yukarı gitmez.
Tuhaftır ki o zaman da kimse bu hantallığa bir anlam veremez. Ekonomik kriz anında satışı merkezine koyan şirketlerin en büyük sıkıntısıdır bu.
Yerine daha fazla müşteri alınsa da, bir yandan mevcut müşteriler kaybedilmiştir. Repütasyon ve algı yönetimi için ek kaynaklar kullanılmıştır. Yetişmiş ve tecrübeli insan kaynağı ya yitirilmiş ya da bezdirilmiştir.
Aya mekik gönderen bir ekip yerine, atmosferi nasıl geçeceğini tartışan bir ekip vardır artık.
Başarılı Şirketler Karar Noktalarına Deneyim Ruhunu ve Deneyim Ekibini Yerleştiriyor.
Bu krizleri başarılı şekilde atlatabilen şirketlerin yazılı çizili süreçlerinden öte refleks haline gelen karar mekanizmaları olduğunu görüyoruz. Süreçler ne kadar doğru çizilirse çizilsin süreçteki her bir çalışanın esneklik gereken anlarda müşteriyi merkeze koyarak otonom kararlar alması daha seri ve hızlı gerçekleşiyor. Böylece karar anında müşteri, kullanıcı, partner deneyimi ekipleri bir emniyet sübabı olarak görev yapıyorlar. Karar onlara ulaştığında hızlıca onaylanıp harekete geçiliyor.
Karar mekanizmasında deneyim ekibini dışarda bırakmak, karar alındıktan sonra dahil etmek ise organizasyondaki bu otonom pozitif davranışları sönümlüyor. Emniyet sübabı olmadığından da patlama gerçekleştikten sonra, enkaz toplamak, yaraları sarmak için deneyim ekiplerine başvuruluyor. Bu da ciddi bir maliyet yükünü beraberinde getiriyor.
Patlama etkisini gidermek için alınmayan ücretler, verilen hediye kullanımlar, çekler vs bundan sonraki her olayda müşteri tarafında bir beklenti yarattığı için de bitcoin mining misali bir sonrakini toparlamak çok daha zor ve maliyetli oluyor.
Bulguru yitirmeden pirici alıp gelebilen şirketlerin başarılı bir saha ekibiyle başarılı komuta merkezine sahip olup iyi bir pazar hamlesi ortaya koyduğu aşikar. Ancak bu şirketlerde satış, pazarlama ve teknoloji ekiplerinin de müşteri deneyimini bir öz varlık gibi sahiplenmiş olması asıl başarıyı getiren unsur.
